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Les stratégies de soumission librement consentie : aux sources des techniques d’influence

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La question de l’influence fascine.

Parvenir à amener ses interlocuteurs là où on le souhaite sans donner l’impression de leur forcer la main ?

Vu de loin, il semble se dérouler quelque chose de magique, ou de dangereux selon les points de vue, notamment si l’on est celui qui se sent manipulé. Car la frontière est floue entre influence et manipulation. Concernant les techniques à proprement parler, ce sont d’ailleurs les mêmes…

Ce qui va différencier influence et manipulation est l’intention.

  • Nous parlerons de manipulation si les techniques utilisées ont pour objectif la prise de contrôle d’autrui, ou de la relation à autrui.
  • Nous parlerons d’influence si l’intention de l’émetteur est de faire progresser autrui ou la relation à autrui.

Ces techniques de communication visant à influencer un individu ou un groupe d’individus sont utilisés dans de nombreux domaines : politique, publicité, vente… et aussi en management !

Le manager que l’on invite à développer son leadership devra en effet augmenter sa capacité à convaincre sans imposer. Dit autrement, il devra apprendre à influencer suffisamment ses collaborateurs pour ne pas avoir besoin de leur imposer ses directives par le biais d’actes d’autorité.

Le sujet de l’influence est donc transversal, et sa popularité toujours actuelle nous fait oublier que cette question de l’influence était déjà étudiée au siècle dernier.

Au cours de la deuxième moitié du 20ème siècle le concept va passionner une succession de chercheurs dans le champ de la psychologie sociale. Ces recherches vont s’attacher à répertorier ce que les psychologues vont appeler poétiquement les « procédures de soumission librement consentie »… Ou comment obtenir l’adhésion d’un individu à son insu ! Mais l’objectif initial est louable : il s’agit de comprendre comment un individu, ou un groupe d’individus, peut être amené à modifier un comportement sous une impulsion extérieure, qui pourtant n’a rien d’une contrainte en apparence.

Il faut donc remonter à l’après-guerre aux Etats-Unis pour trouver l’origine.

Nous sommes en 1947 : malgré les contraintes imposées par la guerre, les ménagères américaines répugnent à changer leurs habitudes alimentaires et consomment les morceaux nobles du bœuf. Mais ceux-ci manquent… A la demande du gouvernement américain, Kurt Lewin, psychologue social, organise des conférences de sensibilisation à destination de ces ménagères afin de les inciter à consommer des morceaux moins nobles que le fameux « beefsteak ».

Trois semaines après les conférences organisées il s’aperçoit que seules 3% des ménagères déclarent avoir changé leur comportement. Il décide de renouveler ces conférences de sensibilisation mais cette fois-ci en remplaçant le conférencier par un animateur qui favorise les échanges entre les ménagères, et qui, en fin de séance, demande aux personnes convaincues de se prononcer publiquement en levant le bras.

A la suite de cette deuxième série de conférences, 32% des ménagères déclareront avoir modifié leur comportement.
Kurt Lewin montre ainsi que la motivation à changer un comportement dépend chez l’individu de la production d’un acte de décision préliminaire.

Les travaux de Moriarty en 1975, prolongeront cette idée selon laquelle, pour obtenir un changement de comportement, il est nécessaire de transformer le spectateur en acteur, l’acteur commençant à le devenir dès lors qu’il s’engage à produire un comportement devant autrui.

Tout un courant de la psychologie sociale va alors s’intéresser à ce phénomène de soumission librement consentie, et identifier un certain nombre de procédures visant à influencer autrui. Elles ne sont pas infaillibles mais les chercheurs ont montré qu’elles augmentaient significativement le nombre d’adhésions parmi les individus testés.

Ces techniques sont nombreuses, en voici quelques exemples :

  • La procédure d’amorçage (Cialdini, 1978)
    Il s’agit dans un premier temps d’amener le sujet à prendre une décision en cachant ses inconvénients. Une fois la décision prise, on rétablit la vérité, et l’on éclaire le sujet sur les aspects négatifs de la décision. On lui offre ensuite l’opportunité de revenir sur sa décision initiale. La procédure d’amorçage par la dissimulation des inconvénients conduit dans la plupart des cas le sujet à confirmer sa décision initiale, alors qu’il aurait probablement hésité s’il avait eu toutes les cartes en main dès le début.
  • La procédure du leurre (Joule, 1989)
    Il s’agit d’inciter un individu à prendre une décision intéressante pour lui mais qui ne pourra pas se concrétiser avant de lui en proposer une autre qui sera pour lui moins intéressante.
  • La procédure du pied dans la porte (Freedman, 1966)
    Il s’agit d’obtenir un acte préparatoire peu coûteux dans un premier temps, avant de demander beaucoup ensuite (c’est à dire le comportement attendu).
  • La procédure du toucher (Kleinke, 1973)
    Il s’agit de toucher de la main ou le bras de son interlocuteur pendant quelques secondes, puis de le solliciter verbalement. Il a été démontré qu’il était ainsi plus facile d’infléchir le comportement dans le sens désiré, cette procédure contribuant à mettre le sujet dans une disposition positive à l’égard de la demande à venir.
  • La procédure « Vous êtes libres de… »
    Les chercheurs ont montré qu’en appelant le sujet explicitement au sentiment de liberté, on augmente les chance de le voir se comporter comme on le souhaite. Cette technique, sous des apparences anodines, a démontré des résultats impressionnants. Elle est notamment très utilisée par les organismes de donation.
  • La procédure du « pied dans la mémoire » (Aronson, 1999)
    Cette procédure en trois temps consiste tout d’abord à demander au sujet la réalisation d’un acte pro-normatif (exemple : signer une charte contre le gaspillage de l’eau). Ensuite il est demandé au sujet de se rappeler des situations passées (exemple : situations dans lesquelles il a consommé plus d’eau que nécessaire). Enfin, il lui est demandé de prendre la décision recherchée (exemple : ne plus gaspiller d’eau).

 

Toutes ces procédures trouvent aujourd’hui une application dans de nombreux domaines. Elles peuvent notamment s’avérer très utiles en management, à condition que l’intention du responsable hiérarchique aille dans le sens d’une meilleure condition pour ses collaborateurs.

Utilisées à bon escient, les techniques d’influences peuvent éviter aux managers deux erreurs classiques :

  • l’excès d’autoritarisme par le fait d’imposer brutalement des décisions
  • l’excès de non-décision par peur du conflit.

 

Toutes ces questions autour de l’influence et de la pratique des nombreuses techniques qui s’y rapportent seront prochainement abordées dans une Master Class de 3 jours que le Groupe H2H organise début 2018. Plus d’informations dans nos prochaines newsletters !

 

Rodéric Maubras
Co-fondateur Groupe H2H
Coach spécialiste des équipes en difficulté

r.maubras@groupeh2h.com