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Comment fixer des objectifs intelligents ?

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La plupart des organisations avec qui nous travaillons sur le thème du management de la performance nous sollicitent pour des formations ou du coaching pour accompagner les managers dans leurs entretiens d’évaluation. Louable, et compréhensible, lorsque l’on mesure les enjeux et les difficultés de cet exercice managérial, mais incomplet : l’entretien d’évaluation n’est en effet que l’étape finale d’un processus beaucoup plus vaste.

Nous constatons chaque jour à quel point la qualité et la sérénité de l’évaluation professionnelle dépendent de la qualité des objectifs qui ont été fixés en début de cycle, généralement l’année précédente. Plus le cadre est clair, plus les risques de conflits sont réduits.

Si l’entretien d’évaluation est déjà perçu comme un cauchemar par bien des managers et des collaborateurs, alors fixer ou recevoir des objectifs… c’est presque pire.

 

Une relation évolutive et parfois ambivalente à la « gestion de la performance »

La manière dont l’organisation se représente la « gestion de la performance » dépend de sa culture, et plus spécifiquement du système de valeurs sur lequel elle est positionnée à cette étape de son cycle de vie.

Nous avons la chance de travailler avec des clients très différents, tous à leur manière contributeurs de valeur à l’activité économique et sociale, nous mesurons toute l’étendue et la richesse de la diversité de ces différentes cultures… et aussi l’écart de perceptions de l’une à l’autre sur des sujets pourtant considérés comme centraux dans la littérature managériale.
Prenons deux exemples, non exhaustifs :

 

  • Représentation individuelle vs représentation collective

Certaines organisations sont clairement positionnées dans une logique de performance individuelle, source de développement et de résultats positifs pour l’ensemble. Ces organisations n’ont en général aucune difficulté à « assumer » des processus de fixation d’objectifs et d’évaluation, parfois très complexes et sophistiqués, qui vont constituer l’axe central du management.

D’autres organisations ne sont pas encore, ou plus positionnées dans cette logique, et se méfient d’un système perçu comme inutile, voire dangereux pour la cohésion collective.

 

  • Communication explicite vs communication implicite

Le processus de gestion de la performance est issu d’une culture valorisant la communication explicite, où le contrat est formalisé.
Bien des groupes sociaux fonctionnent au contraire sur un mode de communication implicite : ce qui n’est pas dit est plus important que ce qui est dit.
Exemple vécu : un manager japonais m’expliquant qu’il n’avait jamais d’entretien avec ses collaborateurs, et que c’était selon lui un excellent signe sur la qualité de leur performance : « Tant que je ne leur dis rien, c’est que tout va bien ».
Vous souriez ? Ce mode de management est-il vraiment si exceptionnel, ou exotique
🙂 ?

 

Malgré tous ses défauts, et les appréhensions qu’il peut susciter, ce processus global de fixation d’objectifs puis d’évaluation reste pourtant indispensable. Toutes les organisations, qu’elles soient tribales, humanistes, coopératives, agiles ou pyramidales, ont besoin d’un cadre clair, reposant sur un contrat aussi explicite que possible entre ses acteurs.

Selon les situations et les contextes des organisations avec lesquelles nous travaillons, nous allons nous attacher à adapter ce cadre et à rendre ce contrat plus confortable, et utile.

 

Voici un petit tour d’horizon des objections les plus fréquentes :

  • « Les gens savent ce qu’ils ont à faire », ou « Tout est déjà dans le descriptif de poste »,
  • « Trop d’incertitude, stratégie pas claire, les objectifs seront périmés dans 3 mois« 
  • « Moi-même je n’ai pas d’objectifs clairs à décliner auprès de mon équipe » ou « Je ne sais pas comment décliner mes propres objectifs auprès de mon équipe« 
  • « Notre activité est impossible à mesurer, ce sont des projets complexes, ou à long terme, ou sans résultat tangible« 

 

  1. Les attendus du poste vs les objectifs de l’année

 

  • Situation 1 : il n’y pas de fiche de poste, ou elles ne sont pas adaptées

Nous observons fréquemment cette situation dans toutes sortes d’organisations, pour de multiples raisons qui seraient trop longues à exposer ici.

Il est certain que lorsque les attendus du poste – qui constituent le socle du contrat manager/collaborateur – ne sont pas clairement formalisés et communiqués, la fixation d’objectifs jouera un rôle de compensation. C’est le déséquilibre assuré, sauf cas exceptionnels et situations particulières comme les démarrages d’équipes ou les lancements de projets.

Plus que tout autre, ce processus managérial s’appuie sur la solidité des processus RH mis en place dans l’organisation : avant de dépenser des budgets formation importants sur les entretiens d’évaluation pour les managers, il peut être judicieux de se faire aider sur la mise à jour des fiches de poste…

 

  • Situation 2 : les fiches de poste existent et sont ultra détaillées, « les gens savent ce qu’ils ont à faire »

D’autres managers sont confrontés à ce paradoxe : si tout est déjà écrit, pourquoi fixer des objectifs supplémentaires ?

Dans ce cas, l’entretien de fixation d’objectifs devra plutôt viser au renforcement voire au développement des compétences professionnelles attendues dans le poste, et peut-être dans le suivant.

  • Une fiche de poste pertinente a une durée de vie d’environ 3 ans maximum, alors qu’un objectif opérationnel ne devrait pas aller au delà d’une année maximum. Quel événement, ou projet prévu à court terme, pourrait permettre de mettre en œuvre et développer les compétences attendues dans le poste ? Comment peut-on le décrire de manière concrète ?
  • Peut-on intégrer un objectif collectif, ou de coopération ?
  • Pourquoi pas un projet transversal, innovant, nouveau, différent de ce qui est fait d’habitude, de ce qui a été fait jusqu’à présent ?

 

  1. Trop d’incertitudes, la stratégie n’est pas claire, les objectifs seront périmés dans 3 mois

 

Dans le modèle SMART décrivant l’objectif parfait (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réalisable), le T illustre la nécessité de l’inscrire dans un horizon Temporel clair.

Beaucoup de managers butent sur cette idée, tant l’incertitude a pris le pouvoir sur l’activité économique et la vie des organisations. Pourquoi perdre du temps ?

Le cadre tant règlementaire que conventionnel des entretiens d’évaluation est historiquement basé sur un rythme annuel, mais tout le monde sait que la plupart des cycles d’activité sont désormais beaucoup plus courts. Nous suggérons d’adapter le processus, plutôt que l’ignorer ou l’appliquer à mauvais escient !

Par exemple en aménageant des points d’étape tout au long de l’année, et donc des échéances intermédiaires – plutôt qu’une échéance annuelle trop lointaine – ce qui amènera peut-être à réévaluer l’objectif.

Le caractère Réalisable – ou Réaliste – de l’objectif peut aussi être assorti de la précision « selon les informations dont nous disposons aujourd’hui ».

Un contrat efficace est révisable si les circonstances ont changé. Et même si la discussion est plus rapide et informelle, elle est précieuse pour l’ensemble des acteurs, dont la motivation peut être mise à rude épreuve par l’absence d’information.

 

  1. Moi même je n’ai pas d’objectifs clairs, ou je ne vois pas comment les décliner dans mon équipe

 

Situation compliquée que nous rencontrons (hélas) souvent dans nos formations et ateliers… en période d’incertitude, bien des organisations naviguent à vue et passent en mode réactif – ce qui peut être une qualité, mais qui s’accompagne généralement d’une fragilisation du cadre, et donc du contrat, qui devient de fait beaucoup plus subjectif, sujet à interprétations.

Dans ce cas nous remontons avec le manager jusqu’à la mission fondamentale de son organisation et de son équipe, pour redéfinir un objectif global qui puisse être décliné intelligemment parmi les différents contributeurs.

Exemple  : « Mon objectif est de rajeunir mon équipe d’experts, comment diable je peux décliner cet objectif auprès de mon assistante qui n’a aucune latitude d’action là-dessus ? »

Regardons de plus près cet objectif initial, et questionnons-le.

Q : Pourquoi faut-il rajeunir l’équipe d’experts ?
R : Parce qu’ils sont trop vieux et que leurs méthodes sont anciennes et datées.
Q : Pourquoi leurs méthodes sont anciennes et datées ?
R : Parce qu’ils ne les renouvellent pas, ils vivent sur leurs acquis.
Q : Pourquoi est ce qu’ils ne les renouvellent pas ?
R : Parce qu’ils ne vont pas aux congrès, conférences, formations… ou quand ils y vont ça ne sert à rien, ils ne changent rien.
Q : Pourquoi… ?
R : Parce qu’on ne les y incite pas, on ne leur dit pas clairement que ça ferait partie du job, ce sont des divas, personne n’a envie de les brusquer…

Après un certain nombre d’itérations, nous pouvons redéfinir l’objectif, qui devient « Mettre en place un dispositif de renouvellement des méthodes pour les experts au sein du département« .

Cela n’empêchera pas de recruter des plus jeunes, pour diversifier les profils, mais cela permettra surtout à chacun dans l’équipe de contribuer à un objectif global plus clair.
Ainsi l’assistante pourra réaliser un travail de veille, recherche et qualification des informations sur les différents congrès, conférences, formations, prendre en charge l’organisation des participations, etc.

 

  1. Notre activité – ou l’objectif – est impossible à mesurer

 

  • Situation 1 : L’objectif est trop vague, ambitieux ou lointain, ce qui le rend impossible à mesurer.

Nous proposons alors de ne pas se focaliser sur le résultat mais plutôt sur le processus : définir une trajectoire qui permettra (on l’espère !) de remplir la mission globale, et poser des points d’étape intermédiaires.

Reprenons notre exemple précédent, où « Rajeunir l’équipe d’experts » est devenu « Mettre en place un dispositif de renouvellement des méthodes« . Le manager peut alors construire une trajectoire sur 1, 2 ou 3 ans, avec points d’étape détaillés et mesurables dès la première année : nombre de conférences suivies, taux de participation…

Plus tard l’objectif pourra évoluer vers « Mettre en application concrète les nouvelles méthodes » avec d’autres indicateurs de mesure possibles.

 

  • Situation 2 : l’objectif est comportemental, ce qui le rend délicat à mesurer.

Prenons un exemple, fréquemment rencontré :  « Mon collaborateur doit développer son leadership »

Voilà une formulation aussi prudente que vague qui ne veut pas dire grand chose, ou plutôt qui recouvre toutes sortes d’interprétations possibles, ce qui va rendre ce type d’objectif extrêmement délicat à mesurer de manière juste.

Là encore le questionnement pour clarifier l’objectif est une méthode efficace : Pourquoi faut-il développer son leadership ? Dans quelles situations concrètes ?

Il s’agit alors de rechercher plus spécifiquement les comportements et actions observables qui sont souhaités : prendre la responsabilité d’un projet transversal, affirmer plus souvent son point de vue en réunion, gérer les situations conflictuelles avec plus de sérénité… tout en acceptant que le développement des compétences comportementales repose essentiellement sur un processus intérieur de transformation, pas toujours visible et immédiat.

 

Mais nos vies professionnelles ne seraient-elles pas bien ennuyeuses sans la part de mystère et d’imprévu apporté par l’Humain 🙂 ?

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com