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En finir avec les entretiens d’évaluation qui ne servent à rien !

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Chaque année à la même période, les mêmes questions se reposent autour de la tenue des entretiens d’évaluation.

Les managers que nous rencontrons au cours de nos missions en formation ou en coaching se livrent volontiers sur le sujet : ces entretiens sont souvent vus comme chronophages, vécus comme une contrainte administrative et de surcroît, ils ont la réputation de n’intéresser ni ne servir à personne dans l’organisation. En conséquence, les managers avouent souvent les expédier, ce qui renforce leur réputation d’inutilité au fil des ans.

Pourtant, bien menés, se sont de véritables atouts managériaux et une matière précieuse pour la gestion prévisionnelle des compétences et des talents de l’entreprise.

Un point de clarification pour commencer : il est important de faire la distinction entre l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel.

  • L’entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire qui doit avoir lieu tous les 2 ans entre le salarié et son employeur.
    Il est en général mené par les membres du département RH mais il peut aussi être réalisé par le manager s’il dispose de la grille d’entretien adéquate. Son existence date de l’Accord National Interprofessionnel de 2013, il s’agit d’un entretien complémentaire à l’entretien d’évaluation annuel dont l’objectif est de récolter les besoins de formation, les attentes professionnelles et les souhaits d’évolution professionnelle du salarié.

 

  • L’entretien d’évaluation quant à lui, aussi appelé « entretien d’activité » relève de la compétence managériale.
    Il s’effectue en général tous les ans pour l’ensemble des salariés. Il a pour but d’établir un bilan individuel de la performance du salarié en mettant en œuvre un résumé des objectifs atteints. Il n’est pas rare que les entreprises élaborent une grille d’entretien commune aux deux entretiens et demandent à leurs managers de les mener conjointement tel un seul et même entretien.

 

Bon nombre de managers avec qui nous discutons affichent une faible motivation à la perspective de devoir mener leurs entretiens d’évaluation. De fait, cela les conduit souvent à expédier ces rendez-vous ou à les mener de manière mécanique.

Les salariés ont alors le sentiment que l’exercice n’est que pure formalité et qu’il ne leur est d’aucune sans utilité. Pourtant il s’agit d’un moment à part dans la relation entre un manager et son collaborateur.

Le manager qui pratiquera un entretien d’évaluation de qualité pourra en peu de temps connaître l’état d’esprit de son collaborateur, évaluer son niveau de motivation, mesurer l’état de ses performances de manière objective.

Il s’agit de discuter des objectifs passés, de leur niveau d’atteinte, et d’envisager l’année à venir sur un accord clair quant au niveau de performances attendues et les moyens mobilisables pour l’atteindre.

 

  • C’est un moment privilégié en dehors du cadre habituel, qui permet d’échanger de manière plus posée et plus détaillée sur l’activité,
  • C’est l’occasion de repérer d’éventuels dysfonctionnements (problème d’allocation de moyens humains et financiers, détérioration du climat social..),
  • C’est aussi un moment formel qui contractualise les engagements opérationnels du collaborateur et permet au manager de renforcer sa légitimité.
    En cela, l’entretien offre l’opportunité de rassurer par la définition précise des règles du jeu qui sanctionneront, positivement ou négativement l’activité du salarié au cours de l’année à venir.
    Pour le salarié, l’entretien d’évaluation est un moyen de disposer d’un retour de la part de son supérieur sur les réalisations de l’année écoulée; c’est un espace de reconnaissance formel des efforts consentis.

 

L’entretien d’évaluation est également un outil de management de la performance précieux pour une organisation.
Pour l’entreprise, il permet de préciser les objectifs de chaque salarié de façon régulière et systématique et de contrôler leur degré de réalisation. Il contractualise les règles de la relation du salarié à l’entreprise : ce qu’il doit faire, comment il doit le faire, ce qu’il peut attendre à l’avenir.

Ajoutons que pour les services RH, l’entretien d’évaluation est une aide à la prise de décision dans des champs d’activités tels que la définition des emplois, le recrutement, la formation, la promotion, mutation la mobilité, ou encore la gestion prévisionnelle des compétences.

Il est donc essentiel de ne pas négliger ce rendez-vous !

 

Voici quelques conseils pour en faire un moment de qualité :

 

  • Prévoir au minimum une heure par collaborateur afin de prendre le temps d’échanger,
  • Respecter la grille d’entretien fournie par le service RH, et ce pour l’ensemble des collaborateurs, afin de leur garantir une équité de traitement et ne pas oublier des parties importantes,
  • Centrer l’entretien sur l’analyse de faits objectifs afin d’éviter des débats stériles sur les interprétations de chacun,
  • Préparer l’entretien à l’avance, en listant les faits allant servir de base à l’analyse de la performance du collaborateur,
  • Penser à relire le compte rendu de l’entretien d’évaluation de l’année passée afin de mesurer objectivement les progrès réalisés,
  • Si cela est envisageable, situer l’entretien dans une période calme lorsque l’activité n’est pas en pic, pour diminuer le risque de voir le stress du contexte s’inviter dans l’entretien et en biaiser son contenu,
  • Ne pas convoquer le collaborateur au dernier moment, afin qu’il ait le temps lui aussi de préparer son entretien.
    Dans certaines organisations, la grille de l’entretien est envoyée à l’avance aux collaborateurs afin qu’ils aient la possibilité de réfléchir précisément à l’avance sur l’ensemble des points qui vont être abordés.
  • S’organiser pour ne pas être interrompu lors de l’entretien, en réservant si possible une salle au calme,
  • Tant que possible, éviter les périodes durant lesquelles sont décidées les promotions et les augmentations.

 

Rappelons enfin que l’entretien d’évaluation n’est pas un entretien de négociation salariale !
Il s’agit au maximum de distinguer l’analyse de la performance d’une discussion sur la rémunération de cette performance. Sans quoi chaque propos du manager risque de faire l’objet d’une négociation financière et occultera un échange de fond.

 

 

Rodéric Maubras
Co-fondateur Groupe H2H
Coach spécialiste des équipes en difficulté

r.maubras@groupeh2h.com